37 erros cometidos por uma das maiores agências dos EUA

Nós adoramos os conteúdos do Joe Lazar, CEO da Article Group, uma agência de marketing dos Estados Unidos. No ano passado, ele fez um artigo falando sobre os 37 erros que eles cometeram nos últimos 3 anos referentes à gestão, pessoas e marketing. Adoramos e achamos que poderia ser um baita conteúdo para os gestores de agências brasileiras também. Afinal, é possível que você aprenda muito e saiba quais os erros de uma agência digital que não deseja reproduzir na sua!

Pedimos autorização ao Joe e fizemos uma tradução livre do conteúdo dele. Esperamos que vocês gostem!

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Nossa impressionante lista de deslizes, falhas e WTFs (e o que aprendemos com eles) abrangendo a vida útil de nossa agência e todas as funções do negócio.

Por Joe Lazar , 22 de setembro de 2018.

Este foi um bom ano no Article Group.

Idéias criativas: fluindo. Receita: positivo. Contagem de funcionários: positivo. Temos a sorte de trabalhar com empresas como Google, GE e NASA, só para citar algumas. Temos três escritórios em NY, SF e Rochester. Isso já é um avanço considerando aqueles dois caras malucos que trabalhavam em cafés em lados opostos dos Estados Unidos. Nós pensamos que levaria cinco anos para chegar onde estamos hoje. Tenho orgulho de termos feito isso em três, ao mesmo tempo que crescemos com responsabilidade.

Mas nem tudo foi tranquilo.

Nós tivemos tropeços. Nós cometemos alguns erros estúpidos. Nós cometemos alguns erros óbvios. Então, na semana passada, nós fizemos uma lista do que fizemos de errado.

Fizemos essa lista como um exercício durante nossa reunião anual de liderança, quando examinamos nossa estratégia e fizemos ajustes para o próximo ano. Nós a fizemos por dois grandes motivos:

1. Estamos tentando resolver um problema difícil
   Eu  não venho do mundo das agências. Eu venho do lado da marca. Estou acostumado a “operar  solo” e ajudar CEOs a resolver problemas difíceis ​​em um ritmo muito rápido. Agora, com a Article Group – e em parceria com o meu co-fundador, Andrew Kessler , que veio do mundo das agências, estou tentando resolver problemas de marketing em uma escala maior. Eu não estava acostumado com o fluxo de trabalho do mundo das agências. Foi difícil mesclar os dois tipos de metodologias. Chegar lá tem seus desafios e queremos reconhecer esses desafios para que possamos melhorar.
2. Estamos tentando crescer com responsabilidade
   Uma coisa eu sei: muitas marcas e agências de serviço varrem os problemas para debaixo do tapete. Isso cria um ambiente tóxico cheio de funcionários sobrecarregados e subestimados, o que acaba levando a um mau atendimento ao cliente. Nós queremos o oposto. Queremos criar uma boa cultura, cuidar do nosso pessoal, crescer com responsabilidade e aprender sintetizando os nossos erros.

Você verá que nossos erros cobrem todas as áreas possíveis de uma agência. Alguns erros dizem respeito ao básico, ou seja, as formas de construir um negócio responsável e robusto. Outros à nossa oferta, ou seja, a forma de comunicar nosso valor aos clientes e executar em projetos.

A lista completa dos erros está abaixo. Eu os distribui por “áreas”, mas eles não estão em nenhuma ordem particular. Espero que esta lista seja útil para outros líderes e criativos por aí, ou faça com que donos de empresas se divirtam com a lembrança de que sim, construir um negócio de serviços ao cliente é difícil … e você não foi o único que vacilou.

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Gestão geral

1. Cultura de reuniões de baixa qualidade

Antes: não tínhamos reuniões suficientes. Depois: Meu Deus, temos reuniões demais! Scrums diários são ótimos para 1 a 10 pessoas. Adicione mais pessoas e o scrum dura trinta minutos e os funcionários começam a ficar irritados. Então paramos de fazer isso. Implementamos reuniões por departamento e começamos a realizar uma vez por semana com todos. Ninguém surtou desde então.

2. Pensei que boas ferramentas consertariam hábitos ruins

Repita comigo: O Slack não corrigirá seus problemas de comunicação. Existe um velho ditado americano que fala: a água escorre por onde é mais fácil. Acontece o mesmo com as pessoas. Elas farão o que oferecer menos dificuldade, a menos que recebam um incentivo para tomar outro caminho. Mas, às vezes, o caminho com menor dificuldade também é aquele que gera mais “loucura”.

Você precisa impor padrões culturais, sem “jeitinhos”. Estamos trabalhando nisso.

3. Não mantive todos atualizados sobre nossas vitórias

Imaginei que todo mundo iria apenas * saber * quando coisas boas aconteciam na empresa. Errado. Nós corrigimos isso com atualizações semanais que cumprem o papel de deixar todos informados. Não tenho um sino para tocar, mas somos muito bons em manter um estoque de bebidas comemorativas.

4. Não tínhamos sessões de feedback individual suficientes

Todo livro de gestão no mundo diz para fazer isso. Eu não fiz. Eu apenas presumi que as pessoas falariam sobre desafios ou sobre seus sentimentos com seus líderes. Bem, adivinhe? Todos os livros de administração do mundo estão certos (pelo menos neste ponto). Você tem que arranjar tempo para começar a fazer reuniões individuais. Caso contrário, as suposições aparecem, o que causa estresse porque as pessoas não sabem como estão se saindo nas suas entregas.

5. Contratar idiotas

Habilidades técnicas (hard skills) mudam e são desenvolvidas. As pessoas que usam o cartão da empresa para enviar seus pertences para a China não mudam.

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Criativo

6. Presumimos que todo mundo pensava da mesma forma

Este foi um grande erro. Eu pensei que todos pensassem como eu. Que eles estavam todos costumavam “operar solo” e  o melhor trabalho era sempre resultado de um único “ator”. Isto, como você sem dúvida está ciente, é uma grande mentira. Eu tive que aprender a delegar e a ouvir para poder escalar nossos processos.  Eu provavelmente tinha uma velha frase de Emerson na minha cabeça: “Acreditar em seu próprio pensamento, acreditar que, o que é verdade para você em seu próprio coração é verdadeiro para todos os homens – isso é genial”.

Bem, Emerson era um homem inteligente.Mas esse cara nunca dirigiu uma agência criativa.

7. Não unificamos nossas funções criativas

Quem somos é resultado do lugar de onde viemos. Eu venho do brand marketing. Minha especialidade é ajudar os CEOs a escrever sua visão para o futuro. Meu parceiro vem do mundo das agências. Sua especialidade é marketing criativo e ideias publicitárias. Ele faz muitas campanhas (e uma vez abriu uma livraria que só vendia seu próprio livro). Ambas as práticas são valiosas, mas ambos usam recursos internos de maneira diferente. À medida que crescemos, manter essas duas frentes de maneira separada causava um desequilíbrio e isso gerou uma tensão interna. Os criativos da publicidade não sabiam o que minha equipe (os criativos de branding) faziam ou como ajudar. Então nós integramos as duas áreas. Percebi que eles não eram tão diferentes afinal. Eles fornecem caminhos diferentes para o trabalho do cliente, mas destinos comuns.

8. No início não investimos o suficiente em gerenciamento de projetos

Eu sei, eu sei, eu sei! Como uma pessoa que trabalha solo, eu não entendia como equipes criativas poderiam prosperar com PMs capazes. Corrigimos isso anos atrás, mas ainda é vergonhoso admitir! 😬 😬 😬

9. Não me libertei de ideais antiquadas rápido o suficiente

Acontece que você pode encontrar estrategistas que também são bons designers, e você pode encontrar designers de marcas que também são nota 10 projetando estratégia. Eu não achava que isso era possível, por isso, ficamos presos em um velho paradigma de contratação. Desde então, aprendemos a investir em líderes e criativos que podem ensinar sistemas a outros funcionários, o que cria as condições para um crescimento escalável. Existe uma certa simetria: nos especializamos na criação de sistemas que também fazem trabalho exponencial para nossos clientes.

10. Achamos que uma cultura maravilhosa se manifestaria magicamente

E isso foi simplesmente tolo. Eu pensei que uma grande cultura apenas, você sabe … “aconteceria”. Bem, nós tínhamos uma cultura, mas era estranha e bagunçada  Por isso, percebemos que precisávamos trabalhar em direção à cultura que queríamos. Mais momentos fora do escritório, mais almoços com a equipe, mais corridas de kart ocasionais.

Mas, mais do que isso, nossa equipe criativa começou a trabalhar em um código que chamamos Digital Living. É um manual que define expectativas e padrões de como trabalhamos juntos nessa coisa louca chamada internet. É muito simples! Não faça videochamadas em ambientes inadequados, comunique seus planos de viagem com pelo menos duas semanas de antecedência, seja inclusivo e sensível às necessidades de todos…coisas desse tipo. Como acontece com um briefing com nossos clientes, o código orienta nossas ações em todos os departamentos e também nas contratações. Mantém todo mundo feliz porque fornece a quantidade certa de regras, sem ser sufocante. Isso gera equilíbrio.

11. Nenhum relatório pós-ação

Nós tínhamos ótimos projetos, e também aqueles que não foram tão bem. De qualquer forma, nós não sentávamos para conversar sobre os aprendizados e gerar um relatório “pós-projeto”, então era muito difícil espalhar conhecimento. Isso foi muito idiota da nossa parte.

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Desenvolvimento de negócios

12. Não deixamos claro o que estávamos vendendo

Nós confundimos alguns de nossos clientes e prospects não sendo assertivos na comunicação e descrição dos nossos serviços. Por isso, era muito comum nós estarmos em um call e um executivo falar “Article Group, vocês são os caras que fazem conteúdo, isso?’

Isso nunca foi um bom sinal. Fazemos muito mais do que conteúdo, mas não nos dávamos ao trabalho de deixar claro o que vendemos e quais serviços oferecemos.

13. Tornamos muito difícil comprar nossa oferta

Nossa principal expertise  é criar sistemas de marketing  e resolver grandes problemas empresariais com soluções criativas. Mas quando se trata de fazer uma compra, as empresas não têm no sistema o item “sistemas criativos” ou “mapa de ponto de contato com o público-alvo” cadastrados. Com muita frequência, vendíamos o “porquê” sem vender o “o quê”. Os clientes diziam “vocês parecem muito espertos, e alguns de vocês têm barbas legais, mas podem me dizer o que exatamente vocês vão criar para nós?”

14. Pensamos que um consultor iria consertar nosso processo de desenvolvimento de negócios

Não. Nyet. Nein. Convidamos um consultor para nos ajudar a desenvolver nosso processo de business development e até mesmo alguns de nossos produtos de trabalho. Ele era experiente e habilidoso, um cara esperto. Mas deveríamos ter recuado em algumas de suas suposições e ideias muito mais do que fizemos. A lição aqui é que precisávamos trabalhar mais, em vez de pensar que uma única pessoa iria consertar tudo magicamente. Não existem contratações de unicórnios mágicos!

15. Não vendemos estrategicamente

Como uma agência jovem, muitas de nossas vendas se deram pela virtude de nossos bons relacionamentos. Como meu co-fundador, Andrew, diz: nosso negócio perdurou porque todo mundo faz parte do time de vendas. Os custos são baixos para transformar alguém do seu network em um prospect. Mas não éramos tão bons em vender quando não tínhamos uma abordagem estratégica para o mercado – ou seja, segmentar os tipos de empresas com as quais queríamos trabalhar e o tipo de trabalho em que éramos melhores e queríamos fazer. Você pode e deve confiar em sua rede pessoal, mas não pode excluir o plano de desenvolvimento estratégico.

16. Competimos pelo cliente e projeto errado

Somos incríveis quando estamos criando sistemas de marketing inovadores e úteis para nossos clientes. Mas, às vezes, acabávamos competindo por projetos que eram mais táticos – número X de white papers, número Y de banners, número Z de artigos. Nós preferimos primeiro trabalhar mais estrategicamente (“ por que você precisa de XYZ?”) Ao invés de assumir que o resultado de XYZ é necessariamente um ganho.

17. Vendemos a coisa certa no momento errado

CMOs, CTOs, C-whatever-Os … eles tendem a entender e apreciar o pensamento sistêmico. Eles obtêm o poder do marketing exponencial – ou seja, fazer o “hard work” no momento para obter benefícios a longo prazo. Isso é estratégia. Os gerentes de marketing também têm estratégias: eles simplesmente não precisam do longo prazo. Eles precisam de soluções táticas. Eles precisam de X white papers ou Y banners ou Z artigos. Às vezes, nos encontravamos vendendo estratégias para alguém que precisa de tática. Às vezes isso funcionava! Mas outras vezes desperdiçava nosso tempo e o tempo do cliente também. Paramos de fazer isso.

18. Não fizemos perguntas suficientes sobre o negócio do cliente

A Article Group orgulha-se de fazer um trabalho útil. Ou seja, o trabalho que leva em conta o negócio do cliente, como seus incentivos estão alinhados e quais são seus ciclos de feedback – para então executarmos dentro desse sistema e criar algo de valor (ou, quando necessário e aconselhável, mudar esse sistema). Somos muito bons nisso. Mas, no começo, não fizemos perguntas suficientes sobre os negócios de nossos clientes. Pelo contrário, nós fizemos muitas suposições. Isso aumenta o tempo do projeto e dificulta chegar uma solução útil mais rápido.

19. Não levantamos a mão

Temos ótimos relacionamentos com nossos clientes e temos orgulho  de como trabalhamos juntos. Desse modo, as cadeiras nas salas de reuniões foram surgindo mas não pedimos para sentar. Levamos um bom tempo para levantar nossa mão para vários executivos seniores que conhecemos e dizer: “Ei, vocês podem nos incluir nas coisas?”

20. Abandonamos nossa própria criatividade

Às vezes temos clientes que nos procuram com grandes ambições para resolver problemas comerciais importantes e existenciais. Mas eles não queriam pagar para tomar as medidas necessárias para resolvê-los completamente. Eles queriam que o trabalho fosse feito muito rapidamente, o que fez com que concordássemos em pegar alguns atalhos. O resultado líquido foi que fizemos o nosso melhor, mas nem sempre tivemos o nível de percepção que precisávamos para chegar ao cerne da questão. Eu sei, isso vai acontecer e nós temos que ser flexíveis. Mas também aprendemos que precisamos nos manifestar quando esse desafio surgir. Dessa forma, estamos preparados internamente e o cliente entende os limites do resultado do projeto que ele pode receber.

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Estratégia

21. Usamos muito jargão

Nosso hábito era contratar pessoas super talentosas de diferentes tipos de lugares (marcas, agências, editoras) e colocá-las em projetos para deixá-los fluir. Eficaz né?! Mas isso nos impediu de padronizar nossa linguagem. Nós comumente tínhamos três funcionários diferentes usando uma palavra diferente para descrever a mesma coisa. Quero dizer …parecia cães e gatos… vivendo juntos….histeria em massa….Corrigimos isso.

22. Não definimos “insight” para nossos clientes

Uma das coisas que vendemos é insight. Soa inteligente, chique. Muitas pessoas acham que o insight é simplesmente um dado – um detalhe particularmente suculento de informações. Nós achamos que insight é interpretação. Trata-se de considerar um padrão de fatos, revelando a verdade mais profunda por trás deles e traduzir essa verdade em uma oportunidade poderosa para nossos clientes. O processo de fazer isso envolve tanto a criatividade quanto o pensamento crítico. É subjetivo e pode ser confuso. E é aí que nós escorregamos. Ao não contar a história completa sobre o que são os insights e como os obtemos, levamos nossos clientes a pensar que os grandes insights vêm em pequenos pacotes, sem muito tempo ou esforço.

23. Não incluímos estrategistas cedo o suficiente

Estrategistas são treinados para examinar os desafios do cliente, fazer a pesquisa apropriada e recomendar ações. Eles prosperam no contexto. Quando você inclui estrategistas após o início do projeto, eles não podem fazer seu melhor trabalho. Lição: inclua-os cedo e frequentemente.

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Pessoal

24 . Contratamos pessoas inteligentes pensando que nós descobriríamos o papel delas mais tarde

Isso. Não. Funciona. Pelo menos, não funcionou da maneira que fizemos, ou em nossa escala e com nosso modelo de negócios e nossa administração. Contratamos para necessidades e processos que não havíamos realmente definido, então acabamos contratando pessoas erradas. Nós tivemos que deixar algumas pessoas – pessoas boas – seguirem seus caminhos porque elas não se encaixavam em nossos negócios. Teria sido mais inteligente testar com freelancers o tipo de profissional que precisávamos, por isso não tivemos que colocar as pessoas em uma montanha russa de emprego. Lição aprendida.

25. Não criamos um pipeline de contratação previsível

Não definimos diretrizes suficientes para saber quem contratar e quando. Tínhamos uma ideia vaga e fiz algumas pesquisas, mas não fomos proativos na implementação. Corrigimos isso.

26. Não contratamos com rapidez suficiente

Estávamos cronicamente insuficientes, mas o time que tínhamos era tão produtivo que não percebemos o quanto estavam desgastados. Então todo mundo decaiu e um cliente notou. Ai ai….Nós reestruturamos o departamento e definimos os projetos com mais atenção.

27. Devíamos ter tornado funcionários em proprietários mais cedo

Demorou quase um ano para implementar um Programa de Opções de Ações do Empregado (ESOP). Dissemos que estava chegando, mas demorou mais do que pensávamos e os funcionários perceberam. Isso não ajudou a moral. A boa notícia é que estamos implementando agora.

28. Não tivemos um processo de integração

Os recém-contratados já entravam em um cenário caótico. Apenas um ou dois e-mails sobre benefícios e um login do Slack. ¯ \ _ (ツ) _ / ¯ Eu não escutei o nosso líder de engajamento, que era (e continua a ser) um forte defensor da integração (obrigado por nos forçar a sermos melhores, Matthew!).

Engajamento / Gerenciamento de Projetos

29. Não criamos processos para o time

Nós pensamos que poderíamos ser nós mesmos. Adivinha? Nós não pudemos ser nossos próprios gerentes de projetos. Isso nos levou a muitas noites longas e manhãs cansadas. E, uma vez que investimos em gerenciamento de projetos mais tarde, não criamos processos passíveis de repetição interna para essa função. Isso gerou confusão entre o envolvimento dos criativos com a equipe que projeta. Corrigimos isso. Vivemos e morremos pelo engajamento do time agora.

30. Não fizemos uma transição eficiente entre o atendimento e os gestores de projetos

A pessoa que tem o melhor relacionamento com o possível cliente não será a pessoa que gerencia o projeto no dia-a-dia. Sabíamos disso, mas não criamos um processo de passagem de bastão eficiente. Às vezes isso criava tensão com nossos clientes. Desde então, resolvemos.

31. Nem sempre tivemos conversas difíceis com os clientes

Projetos são relacionamentos. Quanto mais você se comunica em um relacionamento, maior a probabilidade de suas expectativas estarem alinhadas com a realidade. Isso é importante porque coisas como tempo e escopo são passíveis de mudança. Às vezes, o escopo muda porque o cliente decide que deseja mais X ou menos de Y. Essa alteração no escopo pode afetar o tempo. Essa mudança de tempo pode afetar o custo. Ao longo do caminho, devemos ter conversas abertas e honestas com nosso cliente: “Ei, essas mudanças afetarão a capacidade de entrega. Aqui estão as opções de como podemos prosseguir”. Se você não tiver essas conversas, você acabará a) forçando seus criativos, b) desalinhando seus projetos internos e estimativas, e c) projetando uma expectativa no cliente que no final você não poderá cumprir. Esta é uma área constante de foco para nós. Nós nos tornamos muito melhores.

32. Não “conseguimos ser úteis” com rapidez suficiente

Um dos nossos mantras orientadores é “conseguir ser útil rapidamente”. Útil é o ponto onde o nosso cliente pode colocar o nosso trabalho no mercado. Onde eles vêem mudanças positivas e rapidamente. Onde vemos o feedback do mercado e reagimos de acordo. Nos primeiros anos, não estruturamos nossos compromissos para nos tornarmos úteis com rapidez suficiente. Hoje em dia, sempre mantemos o mantra em mente e agimos de acordo.

33. Não mantivemos o relacionamento certo ao longo do engajamento

Um tempo atrás, começamos um projeto com o total apoio da CEO. Eu tive um bom relacionamento com ela. Mas quando o trabalho começou, a CEO simplesmente… desapareceu. Nós fomos deixados para trabalhar com um gerente de nível médio, que não tinha influência dentro da organização. Então, quando nós entregamos nosso trabalho, ele caiu com um baque. Como a CEO não fazia parte do processo, ela não tinha nenhum compromisso. Eu deveria ter falado ao longo do caminho ou pedido por seu envolvimento contínuo. Boa notícia: agora consigo reconhecer se o desenrolar do projeto está no caminho certo ou não e, se necessário, ergo minha mão.

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Marketing

34. Levamos muito tempo para definir uma mensagem coesa

Esse é um resultado direto de nossas duas abordagens criativas diferentes. Causou problemas quando o negócio cresceu – se um cliente quisesse nos sugerir para outro grupo dentro da mesma organização, o cliente teria dificuldade em dizer ao outro grupo o que poderíamos fazer por eles! Nós abordamos e reconhecemos isso como uma assunto que exigirá constante vigilância.

35. Mantivemos um site feio

Nosso primeiro website foi feito “nas coxas” . Não era um grande problema quando o fechamento de novos negócios dependiam do boca a boca. Mas era horríveeeeeel quando precisávamos ir ao mercado nos vender. Corrigimos isso. O site é uma melhor reflexão de quem somos agora. Também percebemos que ele continuará a mudar à medida que evoluirmos e crescermos.

36. Não falamos para  as pessoas sobre nós mesmos do jeito certo

Há um tempo e um lugar para fazer a venda difícil. Mas também há momentos e lugares para vender de maneira tranquila. Uma das coisas que nossa equipe de conteúdo está sempre me contando, e uma prática que tentamos comunicar aos clientes, é “ ajudar as pessoas a serem elas mesmas ”. Isso significa que o melhor conteúdo não tenta vender ao leitor seu valor. O melhor conteúdo dá valor ao leitor. Isso lhes dá acesso às informações de que precisam para resolver seus problemas ou para acessar os sentimentos de que gostam. O melhor conteúdo ajuda o leitor a ser uma versão melhor de si mesmo. Entendemos isso agora e é por isso que nosso boletim informativo está crescendo tão rapidamente . As pessoas adoram porque é informativo e delicioso.

37. Não criamos projetos paralelos divertidos

O que estávamos pensando! Grande parte da diversão em uma agência está em estar  cercada por pessoas criativas que gostam de trabalhar em projetos criativos. Este ano, institucionalizamos os tipos de projetos divertidos e ideias que nos trouxeram aqui em primeiro lugar. Isso inclui um projeto anual para criar presentes de Natal para os clientes. Nós temos um bom projeto engatilhado. Mal posso esperar para lançá-lo. Você quer ajudar?

Este post é parte de uma série semanal de histórias que explora os altos, baixos e aventuras paralelas do marketing criativo para as marcas. Cada post é baseado em conversas e consultas com algumas das maiores empresas do mundo, muitas das quais trabalham com nossa agência, Article Group .

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