23 erros que essa agência cometeu em 2019

Nossa impressionante lista de erros e escorregadas e o que aprendemos com eles. Além disso, várias outras coisas que corrigimos do post de 2018!

Esse post é uma tradução livre do post feito em conjunto por Joe Lazar e  Andrew Kessler, Presidente e CEO da agência Article Group. 

2019 foi um ótimo ano para a Article Group.

No braço criativo, nós entregamos trabalhos impressionantes para clientes como a Google, Amazon, Salesforce e vários outros. Nós até criamos uma organização não lucrativa focada em usar nossas habilidades de agências para discutir e ajudar em desafios como direitos humanos e meio ambiente.

No que diz respeito ao nosso faturamento, os números estão ótimos.

Nós crescemos! Praticamente dobramos o número de funcionários se comparado com o fim do ano passado.

Mas aqui vem o porém – e é algo que as agências não gostam de falar. Durante esse trajeto, nós cometemos muitos erros.

Mas vamos lá, não sei direito quem precisa ouvir isso, mas: não tem problema você cometer erros! É natural, até porque, para evoluirmos precisamos corrigir erros, certo?

Não queremos fingir que esses erros não aconteceram. Nós queremos aprender com eles, queremos evoluir e compartilhar o que aprendemos na esperança de ajudar você a evoluir, também. 

Então, seguindo a tradição da nossa reunião anual de liderança

Escrevemos um artigo ano passado também, fizemos uma lista.
Você vai ver que os erros passam por praticamente todas as áreas possíveis da nossa empresa. Alguns envolveram liderança básica, como a consistência da nossa comunicação com o time.

Outros erros envolveram o nosso produto: como transformar o que vendemos em produto e comunicar isso para os clientes.

A lista completa está logo abaixo. Separamos ela em seções e áreas da empresa, mas não foi escolhida uma ordem em particular para apresentar cada item.

Nós falamos ano passado e vamos falar de novo: esperamos que essa lista seja útil para outros líderes, ou ao menos faça com que outros donos de agência se emocionem ao refletir que construir uma empresa de serviços é muito difícil e, saibam que não foram os únicos que andaram escorregando por aí.  

LIDERANÇA

Comunicação inconsistente 

Em 2019 nós tivemos uma grande mudança na nossa estrutura de liderança. Isso foi bom e necessário para alinhar nossas ofertas e produtos. No entanto, infelizmente isso levou a uma ausência de consistência na comunicação com o nosso time inteiro. 

O que levou também a confusão, ansiedade e, consequentemente, uma queda na produtividade.

Nós aprendemos que pessoas espertas, que se importam com os lugares que trabalham, querem saber qual a estratégia (duh!), e nós precisamos deixar ela clara para toda a equipe, colocando eles no centro de tudo que fazemos e participando ativamente dos diálogos diários sobre o que está bom, ruim e difícil.

É um erro duplo, porque nós sabíamos que precisávamos fazer isso e, mesmo assim não fizemos. Mas esse artigo já é parte do processo de mudança! 

Não deixamos claro o que estávamos vendendo

Nós confiamos nas nossas conexões pessoais e não definimos rigorosamente quais serviços vendíamos e quais eram nossas habilidades. Isso nos levou a dois outros desafios

1. nosso time de business development não era focado e não conseguia criar um fluxo de vendas eficiente
2. nosso time criativo ficaram irritados com a ampla variação nas nossas propostas de projetos. 

Desde então, nós alinhamos quais são as nossas ofertas para o mercado. 

Deixamos que nossas emoções tomassem conta das nossas decisões de negócio

Ao menos uma vez por ano, aceitávamos um projeto empolgante mesmo que soubéssemos que:

a) era um projeto muito atípico para nós;
b) o cliente não estava acostumado a trabalhar com agências.

Esses fatores nos colocavam em um grande risco de não conseguir entregar o suficiente. Nós ainda colocávamos um prazo apertado para a entrega.

Esse prazo sempre virava uma bagunça e o nosso workflow ficava comprometido. Isso criava estresse no nosso time, que já estava receoso com o resultado do projeto desde o começo.

Aprendemos que não podemos pegar projetos arriscados na esperança de que tudo vá dar certo no fim. Não vai!. 

Nós tínhamos medo de ter conversas difíceis com nossos clientes

Honestamente, já ficamos muito melhores nisso com o passar dos anos, mas o desafio ainda continua! Quando o relacionamento com um cliente não está progredindo de uma maneira saudável, a melhor coisa a se fazer é ter uma conversa franca e respeitosa sobre os desafios.

Ao menos uma vez em 2019 nós tivemos medo de ter essa conversa. Nós tentamos fazer funcionar mesmo com esses desafios. Não funcionou. 

Aprendemos, de novo, que precisamos ter essas conversas difíceis, não importa o quão desconfortáveis elas nos deixem. No fim do dia, só vai nos ajudar, tanto ao cliente, quanto à agência.  

Nós subestimamos o quão difícil é integrar workflows

Nosso time de líderes são todos profissionais de sucesso, que são ótimos no que fazem. Mas estávamos tentando criar uma nova forma de solucionar desafios em um cenário em que o marketing muda o tempo todo.

Causamos muito desconforto e atrito ao não nos importarmos o suficiente com os desafios de juntar diferentes formas de trabalho e necessidades. 

Nós poderíamos discordar e nos comprometer, mas não revisitávamos a ideia

Roubamos o princípio de “Discordar e se comprometer” do nosso cliente Amazon. A ideia é bem simples: inevitavelmente teremos discordância na hora de tomar decisões, mas quando elas são tomadas, nós todos tínhamos que nos comprometer com ela. 

O propósito desse princípio é manter o alinhamento entre os líderes, para que remássemos na mesma direção e com força total. Claro que a parte de “discordar” nós fizemos muito bem. 

E até que nos comprometemos bem também! O que nós não fizemos foi revisitar essa decisão na hora apropriada, e ajustar. Foi só comprometimento, comprometimento e comprometimento. 

Precisávamos ter parado por um momento e falar, “olha, parece que você estava certo e eu errado, vamos ajustar e ir pelo outro caminho”. Fazer isso exige muita autoconfiança e humildade. 

Pois é, é muito difícil!

Derrubamos toda a nossa análise financeira sem um plano sólido para reconstruí-la

Nós deixamos a nossa parte financeira meio solta. Nós sabíamos que precisávamos melhorar. Então nós praticamente destruirmos tudo que tínhamos fechado, sem um plano super concreto de como reconstruir. 

Temos sorte que nossas finanças vão bem

BUSINESS DEVELOPMENT

Misturamos o Business Development com a gestão de projetos

Esse tem sido um desafio constante para nós. Nós pensávamos que tínhamos consertado, mas ocasionalmente ele aparecia de novo. 

Algumas vezes neste ano quando conquistávamos nossos negócios, o  BD acaba assumindo uma quase posição de gestor de projetos desse negócio. Isso criava desordem e fazia com que o projeto girasse em torno de novas oportunidades de negócio, e não em torno dos entregáveis. 

Aprendemos que nós precisamos investir mais na gestão de projetos e que os BDs devem parar de ter contato direto com o cliente depois que esse novo negócio foi conquistado. 

Não investimos o suficiente em crescer o nosso negócio atual

Nós temos a sorte de ter uma relação longa com nossos clientes. Continuamos recebendo novos projetos desses clientes todos os anos, crescemos organicamente com passos sustentáveis.

Porque somos bem sucedidos com esse tipo de negócio, nós deveríamos dedicar recursos para vender 

a) mais serviços para clientes existes;

b) serviços similares para marcas similares.

Mas não fizemos muito disso. Ao invés disso, dedicamos mais energia aos novos negócios. Isso criou muita confusão internamente e fez com que deixássemos muitas oportunidades na mesa. 

Aprendemos que precisávamos balancear os recursos para que crescer nosso negócio atual e buscar novas oportunidades de negócio. 

Não dividimos as lições certas que vieram das perdas

Tomamos a decisões de participar de pitches de projetos que eram de valor estratégico para a empresa, mas não que não tínhamos grandes oportunidades de vencer. 

Quando perdíamos esses pitches, ao invés de olhar para a conquista estratégica (novos clientes potenciais nos conheceram e ficaram impressionados!), o time ficava achando que o trabalho tinha sido feito em vão.

Porque nós decidimos como empresa que os pitches não eram bons pra nós. Achamos que o modelo tem falhas e preferimos começar aos poucos, com pequenos projetos com os nossos clientes, para ver se temos fit. 

Mas também não temos o conhecimento para lidar com o caos que participar de ptiches traz para a empresa. Então, quando fizermos um pitch, temos que melhorar muito a comunicação com o time que trabalhou nele e também com toda a empresa sobre o que aconteceu e o impacto nos negócios.

Criamos um processo ineficiente de propostas

A criação de uma proposta por um comitê de pessoas nunca funciona. Muitas vezes quando trazíamos nosso trabalho para novos prospects, por padrão nós criávamos a nova proposta do zero e fazíamos o brainstorming dela ao vivo, o que era frustrante para todos os envolvidos. 

Nós resolvemos isso criando templates de propostas para cada tipo de trabalho e designando quem eram as pessoas responsáveis por criar as propostas. 

CRIAÇÃO

Não unificamos nossas áreas criativas

Esse é um desafio constante que estamos melhorando consistentemente. Ano passado, uma parte da nossa agência (criativos de marcas B2B), não sabia o que o outro lado da agência (criativos de propaganda) estava fazendo. 

Nós consertamos isso. 

Agora temos outro desafio: algumas das nossas áreas criativas não ficaram consolidadas abaixo do líder criativo certo. Isso fez com que o trabalho ficasse confuso. Ajustamos alguns cargos internamente para resolver isso. 

ESTRATÉGIA

Permitimos que os times usassem um vocabulário inconsistente 

Até com um time experiente, não podemos presumir que todo mundo quer dizer a mesma coisa quando fala sobre o que fazemos. Vale muito a pena tirar um tempo para levantar com o time o entendimento básico do que fazemos e o que queremos dizer quando usamos termos específicos. 

MARKETING

Realmente estragamos nosso processo de casos de uso

Criar casos de uso é um trabalho que envolve várias áreas da empresa. Quanto mais cabeças envolvidas, mais pontos de vista e mais tempo leva para ficar pronto. Nós cometemos alguns erros em relação aos casos de uso neste ano. 

No começo, nós estávamos permitindo que os casos de uso fossem requisitados ad hoc. O comercial precisava de um caso de uso e os criativos criavam ele para já. 

Esse modelo foi bem disruptivo. Então, nós decidimos criar um plano para a criação de cases em que estes seriam criados por ordem de prioridade. Esta forma funcionou um pouco melhor, mas ainda assim não impediu o comercial de solicitar diferentes versões de casos de estudo em intervalos aleatórios. 

A lição que aprendemos

Foi que criar casos de estudo, na verdade diz respeito muito mais a entender as necessidades dos departamentos e criar um processo que supra essas necessidades sem interferir nos demais fluxos de trabalho. Enfim, ainda estamos trabalhando nisso

Não administramos muito bem a agência de Relações Públicas que contratamos

Contratamos uma talentosa agência de Relações Públicas antes de definir uma estratégia de como utilizar seus serviços e quem seria o responsável por administrar essa contratação.

Esperávamos que a própria agência fizesse este trabalho por nós, mas a verdade é que isto não faz parte do serviço deles. O trabalho deles é conhecer jornalistas e fazer apresentações para eles, mas a ideias devem partir de nós.

Erramos feio aqui, mas agora já sabemos como proceder e a próxima tentativa será mais bem sucedida. 

Não desenvolvemos conteúdo especialmente voltado aos nossos clientes em potencial

Uma agência do tamanho da nossa tem uma grande quantidade de conteúdo para oferecer. Publicamos semanalmente uma newsletter que inclui recursos para tomar decisões criativas melhores, entre outros assuntos (e que está consistentemente ganhando novas assinaturas, mais aberturas e cliques.). 

Também temos há muitos anos uma conta no Twitter muito popular, que proporciona desafios semanais de criatividade e muitas vezes se tornaram virais. 

Contudo, temos reduzido a quantidade de conteúdo que fala diretamente com nossos clientes em potencial. Aprendemos que temos que dedicar mais recursos internos para entender quais tipos de conteúdo este público consome e como desenvolvê-los.

Estratégia de Conteúdo

Não produzimos a nossa estratégia de oferta de conteúdo

Não definimos termos, nem criamos um produto, uma apresentação, um processo de geração de propostas ou desenvolvemos um plano unificado para nossa oferta de estratégia de conteúdo. Mas já corrigimos esta parte!

Não educamos o comercial (business development) sobre as capacidades da estratégia de conteúdo

Isto está conectado com o fato de não termos comercializado nossa oferta. Não existia um produto já definido para vender e a operação do comercial era ineficiente. Já corrigimos esse problema e no momento estamos na fase de educação do nosso time.

Não listamos corretamente a quantidade de erros que cometemos no ano anterior

A primeira versão deste artigo foi publicada como “39 erros…” quando na verdade listamos apenas 37 delas. Corrigimos o título e, neste ano, encarregamos um matemático de conferir nosso material antes de publicarmos.

Operação + Pessoal

Demoramos muito para investir em treinamento e mentoria para nossos colaboradores-júnior.

Temos que colocar nossos colaboradores em primeiro lugar e proporcionar para eles as ferramentas e treinamentos necessários para que possam atingir seu verdadeiro potencial. Assim eles se tornarão suas melhores versões de si mesmo e desenvolverão seus superpoderes únicos.

Não praticamos a escuta ativa e frequentemente perdemos o foco

Escutar. Escutar DE VERDADE é a chave para estreitar nossas relações com colegas e clientes e prevenir mal entendidos, além de gerar respeito e confiança. Pare de viajar, volte para a Terra e esteja presente de verdade. Faça coisas bonitas, úteis e surpreendentes junto com eles. 

Não preparamos nossos colaboradores

Pedíamos aos nossos colaboradores para fazerem coisas que eles nunca haviam feito antes, sem proporcionar a estrutura e a preparação necessária para que eles atingissem o sucesso.

Com isso aprendemos que liderança não é apenas criar oportunidades para as pessoas. É preciso prepará-las e fornecê-las às condições adequadas.

Não contratamos onde mais precisávamos

Nós temos poucos times, sendo que, basicamente, nossos principais criativos e o núcleo de B2B fazem tudo acontecer.

Além de entregarem um trabalho de altíssima qualidade, manterem os clientes felizes e contribuírem para o crescimento da empresa, eles são pessoas incríveis, colegas maravilhosos e dificilmente reclamam.

O problema é que eles estavam sobrecarregados e precisavam de ajuda

Havia trabalho demais em suas pautas e os clientes em diferentes fusos horários complicavam ainda mais o trabalho, tornando seus dias superlongos.

Então, apesar de termos melhorado nossas habilidades de contratação em geral, falhamos em atender efetivamente nossa maior necessidade.

Resolvemos alguns dos problemas do ano passado!

Resolvemos nossa péssima cultura de reuniões! Viva! Em vez de deixar as reuniões rolarem soltas, investimos tempo em compreender necessidades estratégicas e criar um calendário de reuniões mais saudável.

Resolvemos nosso processo de feedbacks individuais 

Esse título não faz jus ao que fizemos. Nós criamos um programa de crescimento e mentoria chamado “Heads Together”. 

Ele proporciona uma diretriz para ajudar os colaboradores a articularem seus objetivos e trabalharem em conjunto com seus líderes e mentores para atingi-los.

Nossa abordagem para com a equipe sempre foi de possibilitar que as pessoas saiam da empresa melhor do que quando entraram e grande parte disso se dá através da cultura de feedbacks.

Criamos uma linha (pipeline) de colaboradores

Temos sido muito cuidadosos na definição de papéis que precisamos preencher, entrevistando consistentemente candidatos e mantendo um pipeline completo. Isso é uma baita ajuda com projetos. 

Criamos um processo de onboarding

Agora temos um processo de onboarding consistente, com diretrizes e ferramentas.

Criamos um processo “post-mortem”

Desenvolvemos um processo pós-execução que permite aos colaboradores comunicarem sua experiência com o projeto. Realizamos uma reunião “pós-engajamento” para analisar as experiências e memorizar as lições que aprendemos.

Começamos a levantar a mão para mais trabalhos em clientes existentes

Começamos a determinar uma abordagem para aumentar nossa responsabilidade comercial com alguns clientes. Isto resultou em um relacionamento melhor com os mesmos, além de nos proporcionar mais negócios!

Passamos a envolver estrategistas logo no início dos projetos

Nos primeiros anos de operação da agência (quando éramos, tipo… só duas pessoas) não incluímos estratégia em nossos projetos. Agora incluímos frequentemente e já no início.

O estrategista se torna um especialista no negócio e, se o engajamento com o cliente aumentar e surgirem novos projetos, ele será ainda mais útil.

Começamos a contratar diante de papéis

Ano passado falamos assim: “Contratamos pessoas para processos que ainda não estavam muito bem definidos e, por conta disso, acabamos contratando as pessoas erradas.

No final, perdemos algumas pessoas (boas pessoas, por sinal) porque elas não se encaixavam em nosso negócio. Bom, paramos de fazer isso e agora temos um plano de aumento de colaboradores muito bem definido!

Obrigada por nos ajudar a continuarmos honestos. Que venham os erros do próximo ano!

ESCRITO POR

Andrew Kessler

The Article Group